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治水和上ERP的异同辨

治水和上ERP的异同辨 2011年12月04日 来源： 久远到氏族社会的时代，人类遇到了前所未有的难题——大洪水，如何解决这个难题关乎部族甚至整个人类的生死存亡。幸运的是，人类最终战胜了洪水，后来有两种版本的说法流传于世：一说为诺亚方舟，另一说就是大禹治水。若干年后，人类文明发展到了信息时代。在这个时代，按照彼得·德鲁克的说法：企业已经成为代表性社会机构——人们服务于企业并从企业获得报酬，同时企业赋予其成员社会身份和社会功能——就像原始社会中的部落与氏族一样。在这个时代，有相当一部分企业也遇到了前所未有的难题——ERP（企业资源计划）系统的实施。这个问题同样关乎企业的生存与发展，但据说ERP实施成功率不足80%，于是乎难倒了一批人、吓坏了一批人，一时间ERP成了信息时代的洪水猛兽——“上ERP找死，不上ERP等死”，柳传志先生如是说。其实，我们试着分析了一些ERP（或其他信息化）项目，发现这样一个规律：虽然不幸的家庭各有各的不幸，但幸运的家庭都是相似的，同样，失败的ERP项目虽然原因不尽相同，成功的ERP项目则有着类似的经验。从这些经验来看，与人类战胜大洪水的经验也有着极其相似的地方：企业在实施ERP项目时，也应该分析内外环境，找出关键问题、关键环节，树立适合自己的总体目标。孙子有云，“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。怒可以复喜，愠可以复悦；亡国不可以复存，死者不可以复生。”ERP项目不能是一时兴之所至的赶时髦，也不能是面面俱到分不清轻重缓急的盲动行为。企业实施ERP项目的最终目的是提高效率、创造效益不假，但我们到底是怎样做到这一点呢，这就是ERP项目目标应该体现的了。是降低库存还是加快应收账款回收？是减少工序等待时间还是降低废品率？是缩短配送决策周期还是更好地落实成本变动的责任？……没有比一个务实的目标更能引导项目走向成功的了。地球人都知道——ERP是一把手工程。在整个实施周期内，ERP是项目经理的项目。制定可行的计划、鼓舞士气并率众执行、解决执行中的关键难题是项目经理的三大任务。诺亚造舟有计划、大禹排水也有计划；鲧造堤、禹修渠，过门不入胼手胝足都是执行力；解决了龙门山这个难题，河道于是大通。问问ERP项目经理，成功的故事多出自这三大任务。同时，ERP系统是企业每个操作者的系统。无论是项目团队还是最终用户，都要理性面对。冯斯·琼潘纳斯把人分为“普遍主义者（如美国、加拿大、澳大利亚人）”和“具体主义者（如中国、韩国、马来西亚人）”。前者提倡“惟一最佳方式”，即在任何情况下都适用的一系列准则，因此非常容易接受这种被看作是企业最佳实践的ERP系统；后者则注重每个特殊情况下的特殊性，在看到ERP系统时，满眼都是“和我们这里不一样”。在中国实施ERP系统，最基层的员工、最基本的数据，解决不好都有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。选择之一，局部优化还是全局优化？ERP是一个系统工程，因此，使用基于局部优化的方法来实施或许并不合适，短期内也许能够取得一些效果，获得“投资小、见效快”的评价。但是从长远来看，累加的“局部优化”并不能获得全局优化的结果。换句话说，像鲧治水一样，哪里出了问题就去堵哪里，看上去似乎没有错，其实是大错特错——因为这样走永远也无法到达最终的目的！所以，从一开始就使用全局优化的方法来实施，面向整个系统来计划、编码、整理流程、培训、完善数据等，才是合理的选择。选择之二，改变环境还是改变人？从两个传说来看，面对大洪水，诺亚的办法是“疏导人”——改变人，大禹的办法是“疏导水”——改变环境。似乎是民族的本性，千百年后，面对ERP这个难题，诺亚的后人和大禹的后人选择的都是向自己的祖先学习。西方人实施ERP，主要通过培训人、更换人、调整人（岗位调整、工作内容调整、工作流程与方法调整）等“改变人”的方法来完成。东方人实施ERP，则更多的喜欢从改变环境出发，希望能够改变软件，将软件的操作习惯、业务流程、甚至是内置的计算逻辑都调整成“自己”的。记住，ERP系统是软件与人的有机结合，单纯改变谁都不可行，如果硬要进行选择的话，标准不是习惯而应该是——科学。 (end)

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