提高信息化成功率的咨询顾问模式分析逻辑IC

提高信息化成功率的咨询顾问模式分析

提高信息化成功率的咨询顾问模式分析 2011年12月04日 来源： 在Google上搜索了一下关键词“信息化、失败”，有281,000个页面；论述信息化为何失败的文章在国内汗牛充栋，比如“七大盲点”、“四大误区”；笔者总结了一下主流媒体的意见，信息化的失败原因基本分为：经验：国内的厂商和客户都没有经验产品：产品质量不好或者不适用人才：客户方没有信息化人才，不懂得项目管理或者不懂得协调重视：领导不重视信息化这些原因有一个共性，就是可以归结为一个问题：领导不好。领导如果好，重视信息化，就会用好的人才，好的人才就会选用好的产品和厂商，好的厂商和好的人才可以共同把信息化做好，于是皆大欢喜。这就像两个人来分梨出现问题，总可以归结为分梨的那个人眼神不好，品德不好；用的刀子不好；第一次切梨没有经验等等。最好的解决办法自然是请孔 融过来，他从4岁就开始让梨，品德高尚，手法精准，经验丰富，则何梨而不可分也?! 问题是，天下有几个孔融？ 把一切都归结为人的原因实际上也就在消亡原因，只有分析内在的原因，从制度和模式上寻求解决之道，解决内在驱动力的问题才是唯一合理的办法。1 现有模式的角色分析1.1 定义在分析以前，有两个重大定义必须澄清的，就是信息化指什么，失败如何定义。国内对信息化严格的定义是：“信息化是指培育和发展以智能化工具为代表的新的生产力并使之造福于社会的历史过程”。这个稍微抽象了，我们可以简单地归结为，企业通过管理信息系统优化管理和效率提升的行动；与上个世纪90年代初强调办公自动化为主不同，对现在的企业尤其是大中型企业而言，信息化、不论是电子政务、ERP还是知识管理都以管理为核心，所以，我们的分析也以管理为主。失败，从经济学的角度看，就是投入产出不合理，可能是搁置，也可能是虽然没有搁置但没有产生更高效率。就像买了个彩电却只能当黑白电视看，因为没有完成预期的效果，就是投资失败。1.2 角色分析1.2.1 现有信息化过程的权责结构现有的信息化过程宏观来看，有两个角色：厂商和客户。但是从微观来看，可以归纳为五个角色，如下图所示

在上图的模式中，只有双方的决策层会有一致性，希望信息化实施建设的结果导向，但是决策层仅仅了解项目的结果而不参与过程；而在实施建设中具体的执行者，由于其权责的对等关系，对结果的关注度和关注能力都不高，更多关注自己范围内的事情，如果我们把信息化的过程概括为：明确企业战略：指定企业方向，理解信息系统各阶段的疑义和价值理解企业策略：保证需求的稳定性制定技术战略：对技术深入理解，了解技术平台和发展方向实施管理：管理实施的时间和质量最终效果：对最终效果负责，是不是合理的投入产出如下表所示：（黑色表示）

我们逐一分析这三个角色在现有模式中面临的问题。1.2.2 厂商的项目经理“手里拿着锤子，会把一切都看成钉子”，技术厂商不能免俗，往往会想当然地认为技术是万能的。 用一个知名IT企业的高层的话说就是“把先进的管理思想固化下来”，这句话几乎被作为圣经在IT界流传。这句话背后的含义是，我这些软件不仅有技术，还有管理，是技术和管理的结合，我就是一站式的解决方案了。这种理解直接导致软件在集成过程中的占主导因素，企业文化、企业制度凡是不符合软件的流程和模块的，都必须要改，都必须要适应。 很明显这是削足适履。 错误的关键就在于这个隐含推论的错误：软件能够承载制度和文化；制度和文化能够承载管理思想；所以软件能够承载管理思想。这个推论的问题关键是，首先承载的含义在发生变化。固化管理思想的是制度而非技术，说技术能够固化思想，首先需要成文的制度，否则一开始就把信息系统的建设带入了误区。 一方面，对软件公司来说，短平快的实施，让客户适应软件是最安全的，投入产出最快的；如果失败，可以把问题归结给一把手控制不力，归结为不够配合等等，为什么国外那么多成功了，而你不行? 另一方面，由于软件公司或者IT咨询公司没有对企业的战略和策略的责任，判断产品是不是符合管理，符合趋势更多是客户的问题，所以，软件公司不可能对最后的效果承担责任。就像我们到市场上买衣服，买了发现不合身，多半是退不回去的。1.2.3 客户项目负责人项目负责人的责任是收集需求并且实现需求，听起来似乎是应该负全面责任的，但这是一种理想主义的情况，因为有三个关键假设：这个项目负责人要对企业的战略负责并且深入理解这个负责人在实施项目的时候要有高屋建瓴的管理思路，对管理体系负责还要保证在实施过程中没有任何部门利害，没有人情利害关系在大多数情况下，这个假设至少有一个是不成立的，就会对系统实施有很大的影响。1.2.4 客户IT负责人IT负责人往往是项目过程中执行者，对执行者而言，把可量化和考核的内容放在第一位，这样，必然会导致执行过程中的需求冲淡。什么是需求冲淡呢？需求冲淡是指次要的需求过多过滥，从而在信息系统需求分析和实施过程中，掩盖了主要需求或者简单化了主要需求的情况。最典型的例子，就是前些年的OA和这些年的电子政务，本来业务的流转是核心，因为流转体现了制度和权力关系；但是由于次要需求太多——会议室管理、档案管理、考勤管理、汽车管理、资产管理等，把主要需求淹没了，而开发实施过程中，开发设计人员也很容易被客户这种冲淡的需求引导，强调模块的完整性，而忽略了系统的关键价值。对于IT负责人员而言，这种冲淡的需求有利于被考核。无论从考核导向还是方便性导向上都会选择模块的完整性，功能的易判断性作为标准；而系统核心的价值恰恰隐藏在背后，如系统的柔性、流程的合理性、制度、企业文化的可落实性——但是这些不论是责任还是权利往往和IT无关。2 寻找新角色2.1 新角色的职责要求从上表中可以看出，没有一个人对所有的问题负责，从制度上，这就有一个可推诿的空间，技术人员可以推给管理问题，管理人员可以推给技术问题；厂商可以推给客户，什么不重视、不坚决、不配合，客户可以推给厂商，产品不够好、实施人员素质低下。在体制上没有权责关系的情况下，项目的成功只能是偶然的。必须引入新的角色，形成不可推诿的权责关系，才存在降低信息化失败率的可能从2002年开始的信息监理，似乎实现了这样一个角色。然而根据《信息系统工程监理暂行规定》，信息监理的主要内容是指对信息系统工程的质量、进度和投资进行监督，对项目合同和文档资料进行管理，协调有关单位间的工作关系。可以看到，从概念上说，信息监理只是个监工，它控制质量，但是并不对合理性负责。就像在建筑上，监理关注施工质量，并不关注图纸的质量。在软件上，监理负责质量，并不负责需求的确认；但是如果需求出了差错，不论质量有多好，信息系统都无法产生应有的价值。因此，从建筑行业照搬过来的信息监理，存在着先天的制度缺陷。在整个过程中，只对实施管理负责（如下表所示），并不能对信息化的模式产生根本影响。

我们分析最右侧的这个对整个过程都要负责人的角色，它了解企业战略，对企业管理策略有责任，对技术战略负责，有权利控制项目管理，当然也要对实施效果负责人。这种角色有两个来源：一个是客户项目负责人和IT负责人的结合，并且对企业战略有深入理解，在企业里面往往是CIO；另一个是企业的咨询顾问。然而，在现有的机制中，很难找到这种理想的CIO。国内的CIO往往是企业长期的技术骨干，首先可能缺乏合理的业务能力，其次也失最常见的是长期在同一个企业服务缺乏足够的管理视野和思想高度。这个管理视野和思想高度决定了，即使有这样一个角色，可以为信息化负责，但也难以达到理想的效果。所以，企业咨询顾问介入信息化的实施就成了顺理成章的事情。2.2新模式的运作方法

从上图可以看出，咨询顾问从制度意义上完成了联结内外、贯穿上下的职能，这种模式天然的规避了管理和信息化脱节的问题，部门利害关系问题，责任和利益的不匹配问题。在这个过程最关键的点是，管理咨询顾问实现了一个把管理需求逐渐细化分解，最终翻译成信息需求的过程，这个翻译过程不仅仅是软件供应商、IT咨询顾问无法完成的，也是公司管理层和公司内部技术人员难以完成的。同时也可以看出，管理咨询顾问的价值并不是替代软件供应商，替代IT咨询公司，管理咨询顾问的核心价值在于充分有效的整合软件供应商或者IT咨询公司，填充了管理需求和信息技术需求之间隐含的鸿沟。3 中研博峰观点高失败率背后一定有体系的必然性。在信息化过程中，人的素质固然重要，但即使高素质的人也需要一个合理的体系，在合理的体系下，高素质的人可充分发挥，就算没有合适的人，也可避免大的问题；而在不合理的体系下，即使是高素质的人也未必能得出高好的结果。信息化实际上是管理的信息化，然而在有意无意地宣传中，信息技术被孤立地反复地提到，使得信息技术被过分地渲染，甚至丢掉了信息化的初衷。信息化的过程是一个始于管理需求终于管理实践的过程，一个管理咨询顾问或者有着高管职能的角色主导是必不可少的。不论是软件供应商还是IT咨询商都不能也不该越俎代庖，漠视管理咨询关键的作用，或者草草的作些简单的对管理的咨询就迅速的进入开发实施阶段。从去年年中开始的电力行业的信息化过程中，电力企业普遍采取了BPR管理咨询完成后，立刻聘请该管理咨询公司负责信息化建设，由于几乎100%的成功率，该经验已经在全国电力系统推广开。随着国内信息化中管理要求的提高，管理咨询公司整合软件厂商和IT咨询厂商主导信息化必然成为一种趋势，有着广阔的市场前景。

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